华为铁军，为什么不用销售提成制

2024-06-03
深陷内卷的很多中国企业，现在也是主动或被迫走向五倍于中国人口数量的国际市场。如果还局限于国内，其潜在客户数量就只有已经全球化的同行企业的六分之一，还怎么玩？所以，不出海就出局，成了很多企业的共识。
在业务/管理全球化的方案中，有一个重要模块，就是营销绩效考核体系建设。营销的绩效考核和激励，每家企业都很重视，这些企业或因历史原因，或纯粹想管理简单省事一些，大部分采用的是简单粗暴的销售提成制，但现在普遍遇到了国内、国际销售业绩增长乏力的瓶颈。
华为营销团队，从初创期的2B销售开始就赫赫有名，经过不断与时俱进的演进，其能力愈加炉火纯青，即使到时至今日的汽车销售、手机销售、信创产品销售，依旧出手不凡，2B2C都是硕果累累。这种销售能力的建（初期华为也用过），在套完全区别于提成制的独到的营销绩效激励机制，达到了很好的激励效果。
销售提成制具有非常显著的弊端：
企业发展不进则退。大部分企业的老板和高管在推动企业发展过程中，几乎都思考过，甚至尝试过调动具有较丰富销售经验的元老去开拓新区域、新客户、新市场，但是遇到的阻力都很大。其原因在于采用提成制的销售激励体系中，守成而不愿意拓展新客户是一种普遍现象，抱住手头客户不放就是抱住了稳定的个人收入现金牛，而开拓新客户费时费力，还不一定成。
提成制度之下，新员工离职率也相对高很多。一个重要的原因就是老员工在以老带新、培养新员工方面，普遍动力不足，甚至还忌讳自己可能培养了一位公司内部的竞争对手。新员工如果完全靠自己摸索，这个周期就比较长了，除非你是从原来的同行企业跳槽过来时自带干粮。这一特点在国际市场中，体现尤为明显，因为国际客户都是在遥远的国境之外，其市场开拓周期更长，一些公司的海外客户甚至一年半年都见不到一次面，新员工的产单煎熬期尤其长，收入自然就低，很多熬不住的，就辞工了。
有些中小企业的大订单，往往是老板或销售主管直接拿下来的。销售经理也就相当于一个跟单角色，没有太多的拓新贡献，那这个销售经理的提成方案显然也不能和其他销售经理的新拓客户的订单提成方案一致。
另外，从老板/高管的接手过来的现有客户的后续新增订单，提成比率怎么算？贡献如何算？而且很大的可能：该客户关系的长期维护还是得继续靠老板的持续支撑。这种情况下，如果老板调整提成比例，销售经理预期收入下降，销售经理会认为老板抠抠搜搜不大气，不讲信用。如果不调整比率，而和新拓客户的新拓订单提成比率一致，其他销售经理心里也不服气。
一些企业在初创期，项目金额不大，公司品牌号召力弱，为保障员工的积极性，老板给的提成比例比较高。但是随着公司的发展，品牌力变强，而且设立了专业的售前售后支撑团队，公司的专业度提升，各项管理成本也上升，自然一线销售的销售难度降低，如果继续维持之前的高提成比率，也难以为继。如果降低提成比率，老员工的预期收入变动，影响积极性。当这种提成比率的调整越来越多的时候，老板跟员工之间的信任会越来越低，两者间就会处于越来越对立的状态，我们其中一家客户还遇到在进行提成比率调整的时候，对现有的大量拓展到一半的项目的提成比率，是按照之前的老提成比率，还是采用降低之后的新比率，公司和员工的期待迥异，有的销售经理意见很大，最后闹到不欢而散。
这几年的经济环境下，客户以及客户的客户都手头紧，导致很多企业的增长速度下降，员工的提成收入下降，士气低落，还有一些企业的产品结构调整，艰难转型期间的业务波动大。这时候提成机制的刚性会导致销售团队的收入下降，员工对未来（收入）信心不足。只有少部分手握大客户的老员工依旧维持高位收入，而大部分员工的收入下降显著。
提成薪酬机制，行业间比对容易，员工会特别关注底薪和提成点数，一个老板反馈，他的员工对几家同行企业的提成点数了如指掌，他们内外部交流很多，一旦其他企业的底薪或提成稍微高一些，员工就很容易离职，客户也很容易被带去新公司，企业面临客户流失的巨大风险。
海外客户的拓展周期长，更加导致大部分销售经理只想“摘果”，不愿“种树”。手握大客户的老销售经理，一直有肉吃，对于一些需要开拓的潜在客户，或者首单金额较小的潜在大客户，就觉得即使付出很多，自己还不一定能等到摘果之时。这种现象，用华为的市场语言来说，就是销售经理不愿意做“洗盐碱地”的工作。但是对企业来说，“碗里”有正在吃的，”锅里”有即将可以吃的，“田里”有以后可以吃的”，才能维持公司的可持续发展。
当企业以销售额的线性值作为基数来设置底薪+提成的机制时，那么相当于激励销售经理以做大销售额基数作为第一导向，自然而然，销售经理就有通过低门槛向客户让利来轻松获取订单的冲动。即使公司将利润作为考核要素之一，在项目报价审批时，销售经理也会和公司进行博弈，不断跟公司申请特殊价和优惠价，非常容易让企业进入“赔钱赚吆喝”的恶性循环。而当企业不同意降价时，销售经理很容易把拿不到订单的责任推到公司（主管）身上，造成员工和企业之间的矛盾。
在提成制的驱动下，销售经理相对愿意拓展容易获取的客户和销售成熟产品，而对有难度的战略意义的客户，以及新产品，拓展积极性不高。销售经理以快速成单为第一目的，在合同条款的优化和谈判上容易让步，至于交付难度怎样，客户信用怎样，以及之后的交付情况怎样，销售经理的在意度都不高，他在意的是早点签单早拿提成。
销售经理也非常排斥其他同事触碰自己手上的客户，长期导致的情况是：客户是员工私人的，而不是公司的，销售经理流失客户就流失的情况比比皆是。尤其是国际市场，拓展周期长，很可能某业务员种的树，还没等到收获果实，就离开了该岗位或者公司。导致人人关注短期项目。
正是看到了提成制的显著缺陷，华为公司摒弃该机制，逐步发展出了一套独具特色的‘绩效激励’方案，这种方案在中国区、海外各区经过长期的实践和完善，激励效果显著而持续，也铸就了长盛不衰的华为营销铁军。
作者 | 傅老师：华麓咨询创始人及首席咨询师

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